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Selbstverantwortung übernehmen

Selbstverantwortung – Alle suchen sie, alle wollen sie, reden sie herbei, doch Wo ist sie hin?


Selbstverantwortung und Eigenmotivation – Ein allgegenwärtiges Thema welches ich immer wieder in KMU’s antreffe – oft vermisst, wohl gewünscht jedoch irgendwie verfallen in der Komfortzone und gewisser Lethargie. Wieso ist das so? Wie baue ich mir diese Selbstverantwortung wieder auf? Nachfolgend ein paar Erklärungen und Wege dazu, um aus der Worthülle, Taten folgen zu lassen.

 

Was ist Selbstverantwortung?

Selbstverantwortung ist eine persönliche Qualität des Bewusstseins über gelingendes Leben und beruflichen Erfolg – Selbstbestimmt. Es ist eine innere Einstellung, Anschauung, Grundüberzeugung die natürlich sehr stark von der eigenen Lebenserfahrung und Selbstreflexion abhängt. Ein Erfahrungsrahmen, in dem Menschen ihre Handlungen und Lebensumstände als selbst wählbar erleben. Ein Mindset wie: „Ich habe meine Lebenssituation, so wie sie jetzt ist, selbst gewählt. Ich könnte sie abwählen. Dafür wäre jedoch ein Preis fällig, den ich im Augenblick jedoch nicht zahlen will.“ Menschen mit diesem Mindset sind „von innen“ gesteuert. Ihnen ist bewusst, dass sie immer Alternativen haben, neue Entscheidungen treffen und neue Wege wählen können. Ein toller Beschrieb von Dr. Reinhard K. Sprenger, einer der profiliertesten Führungs­experten und Buchautor Deutschlands.

 

Was bedeutet es, Selbstverantwortung zu übernehmen?

Selbstverantwortung bedeutet im Kern die Kontrolle über das eigene Leben. Denn ein gelungenes Leben ist keine Glücksache, sondern das Ergebnis eines eigenverantwortlichen und entschiedenen Handelns. Dann steuert man selbst das eigene Lebensauto und trifft bewusste Entscheidungen. Dann erzählt man keine Opfer-Geschichten und gründet keine Jammerzirkel.

 

Warum ist es wichtig, Selbstverantwortung zu übernehmen?

Wer sich grundsätzlich als Opfer der Umstände erlebt, wer die eigene Lebenssituation, so, wie sie jetzt ist, als notwendig, von außen gesteuert und unveränderbar betrachtet, der wird auch niemals wirklich Verantwortung für sein Leben übernehmen. Weil er vergessen hat, dass er die Umstände selbst schuf, als deren Opfer er sich vielleicht jetzt erlebt. Diese Opfer-Haltung hat Konsequenzen: Das Gefühl, fremdbestimmt zu sein und von äußeren Kräften gesteuert zu werden, ist die Ursache für Stress und Burn-Out. Positiv gewendet: Nur derjenige, der Selbstverantwortung für eine schwierige Situation übernimmt, hat auch die Kraft, sie zu überwinden. Nichts macht so glücklich und erfolgreich wie das Gefühl, sein Leben selbst in der Hand zu haben.

 

Selbstverantwortung im Beruf

Selbstverantwortung im Beruf ist diese Einstellung: „Ich habe diese Arbeit, so wie sie jetzt ist, frei gewählt. Diesen Job, diesen Mitarbeiter, diesen Kollegen, dieses Gehalt, diesen Kunden, den morgendlichen Stau auf der Fahrt ins Büro, die Möglichkeit, vom Chef gefeuert, versetzt, befördert zu werden – all das, und alle anderen Umstände und Begleitumstände des Jobs: Ich habe mich dafür entschieden.“ In der Konsequenz bedeutet das Eigeninitiative, unternehmerisches Denken und Handeln. Auch die eigene berufliche Entwicklung wird eigenverantwortlich gestalten: zu lernen, sich weiterzubilden, nicht darauf zu warten, von anderen optimiert zu werden. Führungskräfte können zur gelebten Eigenverantwortung beitragen, indem sie Selbstentwicklungsmöglichkeiten anregen und vertrauensbasierte Freiräume zur Verfügung stellen. Das ist gemeint, wenn von „Verantwortung abgeben“ gesprochen wird.

Selbstverantwortung - Verantwortung übernehmen

Selbstverantwortung übernehmen

 

 

 

Selbstverantwortung und Eigenmotivation

Ein selbstverantwortlicher Mensch übernimmt auch die Verantwortung für die eigene Motivation. Er erwartet nicht, von anderen geschoben, gezogen oder bei Laune gehalten zu werden. Seine Energie kommt von innen, von der Entschiedenheit, und nicht von außen, nicht durch den Chef, durch Boni oder Karriereerwartungen. Die wahre Kraftquelle von Leistung ist eine hohe Eigenmotivation, die mit ganzem Herzen „Ja“ sagt zu dem, was jetzt ist. Die sich entschieden hat, das zu tun, was sie jetzt tut. Führungskräfte können dazu beitragen, indem sie ganz bewusst und explizit sagen: „Ich bin nicht dafür da, Sie zu motivieren. Es ist nicht mein Job, Sie bei Laune zu halten. Wenn Sie das von mir erwarten, sollten wir besser nicht zusammenarbeiten.“ Motivation ist Sache des Einzelnen, ihr Leistungsmöglichkeiten zu geben – das ist Sache der Führung.

 

Ich erlebe oft in Gesprächen mit Führungskräften wie Mitarbeitenden, dass sie sich ihrer Selbstverantwortung gar nicht mehr bewusst sind. Oft fallen wir Menschen in eine Art Komfort-Lebens- und-Arbeitssituation hinein und suchen die Fehler nur noch im Aussen und vergessen die Situation auch selbstkritisch zu betrachten. «Was trage ich selbst dazu bei, dass es so ist wie es ist?» – oft ist diese kritische Betrachtung durch eine neutrale Person in einem Gespräch schon Impuls genug, um für sich selbst das Heft des Lebens wieder in die Hand zu nehmen. Urban Braun

 


Selbstverantwortung lernen – so geht’s!

  • Die Selbstverantwortung basiert auf verschiedenen Faktoren der Sozialkompetenz. Faktoren wie Eigenverantwortlichkeit, Leistungsdrang, Motivation, Selbstvertrauen, Selbstemphatie, Selbstsicherheit usw. Über die DNLA Potentialanalyse können exakt diese Faktoren (Potentiale) gemessen und ausgewertet werden.
  • In anschliessenden persönlichen Coachings durch Urban Braun, werden dann genau diese Werte mit Beispielen aus der Praxis gegenübergestellt, resp. mit den persönlichen Erfahrungen (on the job) besprochen und neue Wege, Gedankens- / Gefühlsmuster erstellt, um die persönliche Energie und der Wille bewusst neu zu steuern.
  • Um eine regelmässige Überprüfung der eigenen emotionalen Grundhaltung kommt man nicht herum. Denn Muster sind Muster und neue Verhaltensmuster „zu programmieren“ braucht mehr als nur ein Gespräch. Sich selbst zu überprüfen oder überprüfen lassen, wird zu einer Lebensaufgabe.

Versuchen Sie es gleich selbst aus? Wo stehen Sie gerade im Leben? Wo Ihre Mitarbeitenden? Wie viel ist Selbst, wie viel wegen Anderen?

Haben Sie Fragen oder wünschen Sie mehr Informationen/Referenzen, dann melden Sie sich doch bei mir für ein unverbindliches Erstgespräch.

Ich freue mich von Ihnen zu hören. Es Grüsst,

Urban Braun

Telefon: 079 439 93 41
E-Mail: mail@urbanbraun.ch

 

Motivation bei der Arbeit aufbauen und erhalten – Dafür arbeite ich.


Wofür arbeiten wir wirklich? Was treibt uns an? Was stiftet Sinn?
Motivation: Was ist das eigentlich?
„Motivation“ – ein Schlagwort, das man kaum noch hören kann? Zum Thema Motivation bei der Arbeit gibt es unzählige Texte und Ratgeber. Aber worum geht es bei Motivation wirklich? Ist sie wirklich so wichtig bei der Arbeit? Und wenn ja, wie entsteht sie und wie kann man die Motivation aufbauen und erhalten? Zumindest sollte sie sich nicht, wie es so oft geschieht, noch weiter abbauen. Was treibt uns wirklich an und was ist uns wirklich wichtig?

 

Was motiviert uns? Ein einfaches Beispiel:
Um sich klarzumachen, was Motivation ist, braucht man sich nur vor Augen zu führen, was die Dinge ausmacht, die wir gerne tun und für die wir uns engagieren – privat, mit jeder Menge Zeit und Herzblut, ganz unentgeltlich.

Nehmen wir als Beispiel einen Verein oder eine Soziale Initiative, für die wir uns engagieren.
Hier

  • …liegt uns etwas am Zweck des Vereins: Das gemeinsame Thema / Ziel (zum Beispiel Fußball spielen oder Umweltschutz). Wir identifizieren uns stark damit.
  • …bietet sich uns die Möglichkeit, uns weitgehend nach eigenen Wünschen und Vorstellungen einzubringen.
  • …bestimmen wir selbst, wofür wir uns engagieren. Es gibt keinen Zwang oder ungeliebte Vorgaben, an die wir uns halten müssen. Den Satz: „Nein, das interessiert uns nicht, mach einfach wie bisher weiter deine Arbeit“ wird man im Verein sehr viel seltener als bei der Arbeit hören, wenn einer eine gute Idee hat oder etwas anpacken will .
  • …erfahren wir Bestätigung, Anerkennung und Dank, für das was wir tun. Wenn diese Bestätigung und Anerkennung einmal nicht (ausreichend) von außen kommt, dann haben zumindest wir selbst immer noch das gute Gefühl, etwas Gutes getan zu haben („Ich kümmere mich um die Jungs in der F-Jugend, damit die nicht immer nur vor dem Bildschirm sitzen, sondern damit die kicken gehen!“ „Ich tu´ was Gutes für die Umwelt und wir regen andere an, sich ebenfalls mehr Gedanken über Umweltschutz zu machen!“).

 

Was folgt daraus für die Motivation bei der Arbeit? Wie kann man die Motivation bei der Arbeit aufbauen und erhalten? Wann geht sie verloren?
Motivation entsteht also immer dann, wenn wir uns mit den Zielen, um die es geht identifizieren. Bei der Arbeit sind das die Ziele des Unternehmens. Die Identifikation entsteht, wenn wir das tun können, was uns etwas bedeutet, was uns am besten liegt oder was wir für sinnvoll halten. Die Motivation schwindet immer dann, wenn wir Dinge tun, die sinnlos sind oder deren Sinn wir nicht nachvollziehen können. Wenn wir – über einen längeren Zeitraum und zu einseitig – Dinge tun müssen, die uns unterfordern und langweilen. Oder wenn wir dauernd Dinge tun müssen, die uns überfordern.
Optimal sind also Arbeiten, die uns liegen, die uns interessieren und ein Stück weit fordern. Wir können sie dann – fast wie in einem privaten Hobby – mit Begeisterung angehen ohne dass uns langweilig wird.

Genau mein Ding! – Das motiviert und das macht Spaß – und führt zu guten Ideen und zu guter Leistung.
Was für die Arbeitsinhalte und -ziele gilt, das gilt auch für die Art der Zusammenarbeit und für die Reaktionen, die wir auf unsere Arbeit bekommen.
Eine wichtige Sache im Zusammenhang mit Motivation wird häufig übersehen:
Es kommt nicht nur auf die Art der Arbeit an – auch die Art des Umgangs miteinander ist entscheidend! Denn was nützen die motivierendsten, spannendsten Aufgaben, wenn man im eigenen beruflichen Umfeld keine Anerkennung und Wertschätzung verspürt?

 

 

Sind einige einfach nicht motiviert – oder ist es die Arbeitsumgebung, die sie de-motiviert?
Nun ist es ja nicht so, dass die Mehrzahl unserer Vorgesetzten, Kollegen oder Kooperationspartner unzufrieden ist mit dem, was wir tun. Im Gegenteil. Das Problem aber ist: Sie sagen es uns nicht. Zumindest nicht so, dass man es auch wirklich spürt und ernst nehmen kann.

Generell kann man einen Mangel an Rückmeldung und positivem Feedback feststellen. In den Unternehmen wird – gerade durch die Führungskräfte – zu wenig auf die Menschen bezogen kommuniziert. Sachthemen, Prozesse, Technik stehen im Vordergrund. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hingegen werden im Alltag oft nur mit Standardfloskeln bedacht. Nur dann, wenn etwas schief geht, stehen sie plötzlich im Mittelpunkt.

All das drückt auch einen Mangel an Wertschätzung aus. Man begegnet sich nicht auf Augenhöhe, fühlt sich als Mitarbeiter*in nicht erst genommen. Auch wenn es von den Unternehmen und Führungskräften sicher nicht beabsichtigt ist, haben viele das Gefühl: „Ich soll hier vor allem funktionieren und ansonsten keine Probleme machen. Ich als Person und Individuum komme immer erst an zweiter oder dritter Stelle.“
Möglichkeiten, mit zu diskutieren oder – im Rahmen des Möglichen – sogar mitzuentscheiden, fehlen oft. Die meisten Angestellten würden sich wünschen, die eigene Arbeit aktiver zu gestalten und mehr Ideen einbringen zu können, anstatt nur die Vorgaben und Pläne anderer umzusetzen.

„Fehlt der Sinn, fehlt auch die Motivation“

 

Die Folge: Motivation bei der Arbeit wird abgebaut und zerstört
Wozu führen die gerade genannten Probleme? Die Folge ist, dass wir uns nicht für voll genommen fühlen. Einerseits sollen wir vielseitig qualifiziert sein und komplexe Probleme lösen – andererseits aber einfach nur „funktionieren“ und brav alle Vorgaben erfüllen, die man uns gibt.

Dieser Mangel an Respekt, Wertschätzung und Einbeziehung aber vernichtet nicht nur die intrinsische Motivation – den Bezug zur eigenen Arbeit / Arbeitgeber / Unternehmen. Sie führt auch dazu, dass wir uns eher so verhalten, wie man uns behandelt: Wie kleine, unmündige Kinder, nicht wie hochqualifizierte Arbeitskräfte.

Und dies hier ist keine Polemik. Es ist nachgewiesen, dass „intrinsisch motiviertes Verhalten positive Folgen nach sich zieht. So sind damit größere Flexibilität im Denken, höhere Kreativität bessere Lernleistungen und eine positivere emotionale Befindlichkeit verbunden.“ [2]

Anders gesagt: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einer hohen intrinsischen Motivation sind zufriedener, engagierter und arbeiten besser und erfolgreicher.

Die Auswirkung und Tragweite dieser Probleme zeigt Jahr für Jahr auch der „HR-Engagement-Index“ von Gallup. Hier zeigt sich regelmäßig, dass ca. 15% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, quer über alle Branchen, gar keine emotionale Bindung mehr zu dem haben, was sie tun. Sie sind nicht nur demotiviert und frustriert, haben sogar schon „innerlich gekündigt“. Sie sind, wenn überhaupt, nur noch körperlich am Arbeitsplatz anwesend – und oft auch nicht einmal das. Denn auch die Ausfallzeiten in dieser Gruppe sind überdurchschnittlich hoch. Aber wen wundert das? Fehlender Sinn bei der Arbeit macht krank. (Siehe dazu den Beitrag hier auf der Seite: „Zuerst fehlt die Motivation – dann die Mitarbeiter: Fehlender Sinn bei der Arbeit raubt die Motivation und macht krank“.

 

 

„Motivation kann man wieder aufbauen.“

 

Motivation bei der Arbeit (wieder) aufbauen und erhalten: So funktioniert´s.
Aus den bisher genannten Punkten und Problemstellungen ergeben sich auch die Lösungsansätze.
Die folgenden Dinge helfen dabei, die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wieder aufzubauen und langfristig zu erhalten:

  • Den Mitarbeiter*innen Ziele, Werte und Handlungsprinzipien geben – und keine Befehle und Anweisungen: Klar ist ein großes Unternehmen kein Wunschkonzert und würde nicht funktionieren, wenn jeder einfach das macht, wozu er Lust hat. Aber wie wäre es denn, erst einmal nur die Ziele vorzugeben und den Weg dahin die (qualifizierten und dann ja auch motivierten) Mitarbeiterinnen und Mittarbeiter selbst finden zu lassen?
  • Selbstbestimmung vermitteln, Autonomie erleben: Dieser Punkt hängt eng mit dem vorigen zusammen. Wenn man selbstbestimmter arbeiten darf und einen möglichst hohen Grad an Autonomie und Mitentscheidungsmöglichkeiten hat, dann ist man auch motivierter, engagierter, produktiver, kreativer und fühlt sich eher für das Arbeitsergebnis verantwortlich. Und man ist auch mündiger, selbständiger, kann besser (mit-)entscheiden. Das wiederum ist wichtig, gerade auch im Hinblick auf Agilität (agile Organisationsformen und Prozesse).
  • Richtig führen, die Führung verbessern: Viele „Motivationskiller“ entstehen aus Führungsfehlern. Dass oft nicht angemessen geführt wird, hat auch damit zu tun, dass die Führungskräfte in diesem Bereich meist viel zu wenig Bescheid wissen. Gezielte Wissensvermittlung im Bezug auf Soft Skills und auf Führungsprinzipien und -instrumente hilft, die Führung zu verbessern.
  • Aufgabenverteilung: Achten Sie so gut es geht darauf, dass jede/r möglichst ofrt die Möglichkeit hat, das zu tun, was sie bzw. er am besten kann. Unangenehme Aufgaben sollten möglichst gleichmäßig an alle verteilt werden.
  • Die Mitarbeiter*innen als Menschen und Individuen Ernst nehmen: Wer die eigenen Leute unterstützt und dann, wenn es drauf ankommt bekommt dies mit Engagement, Loyalität und guter Arbeit vielfach wieder zurückgezahlt. Wenn zum Beispiel in einer schwierigen persönlichen oder familiären Situation die Betroffenen vom Unternehmen wie Menschen behandelt werden – und nicht wie Nummern – dann erzeugt das Verbundenheit, Loyalität und Motivation.

 

Motivation bei der Arbeit (wieder) aufbauen und erhalten: „Do what you love – and love what you do“

Die eigene Einstellung: „Do what you love – and love what you do“. Tu was du liebst und liebe was du tust. Manchmal muss man sich die guten Seiten des eigenen Jobs erst wieder ins Gedächtnis rufen. Ist wirklich alles so schlecht und frustrierend, wie es mir momentan vielleicht erscheint? Was läuft gut? Worüber kann ich mich glücklich schätzen, und was nehme ich als selbstverständlich hin, obwohl es das gar nicht ist? Es hilft, sich vor Augen zu führen, was man alles schon bewirkt und erreicht hat. Und wenn man wirklich zu dem Schluss kommt, dass man zu lange schon zu viel tut, worin man keinen Sinn mehr erkennt und was man nicht liebt, dann ist es Zeit, sich nach Alternativen umzusehen.

Was auch immer Sie tun – Ich wünsche Ihnen auf jeden Fall viel Spaß und gutes Gelingen dabei, den Sinn und Spaß im Beruf wieder zu entdecken!

 


Konkrete Tipps:

  • Analyse und Förderung des Erfolgsfaktors „Motivation“ durch geeignete Potenzialanalyse– und Entwicklungsverfahren wie DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz.
  • Regelmäßige Abstimmungsgespräche helfen Führungskräften dabei, immer auf Tuchfühlung mit den Teammitgliedern zu sein. So entsteht keine schleichende Entfremdung (bzw. sie wird frühzeitig erkannt und man kann gegensteuern) und es kommt gar nicht erst bis zur Kündigung oder „inneren Kündigung“ der Mitarbeitenden.
  • Jede Organisation und jeder Teilbereich davon sollte von Zeit zu Zeit die eigenen „Spielregeln“ kritisch unter die Lupe nehmen: Wie gehen wir miteinander um? Beziehen wir unsere Leute wirklich ein? Haben diese Möglichkeiten, ihre Ideen – oder auch ihre Kritikpunkte zur Sprache zu bringen?
  • Auch eine Organisationsanalyse und Organisationsentwicklung kann hier gute Dienste leisten und ein Unternehmen und alle, die dort arbeiten, weiterbringen. Quellen für Frust und beginnende De-Motivation kann man so rechtzeitig erkennen und bekämpfen. Ein geeignetes Verfahren zur Organisationsanalyse und Organisaationsentwicklung ist die 360° Unternehmensanalyse.

Möchten Sie mehr über die DNLA Potentialanalysen oder über ein mögliches Vorgehen wissen? Dann melden Sie sich doch bei mir für ein unverbindliches Erstgespräch.

Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme!

Urban Braun

Telefon: 079 439 93 41
E-Mail: mail@urbanbraun.ch